روش‌های استراتژی نوآوری

سیستم‌های استیج گیت فرآیندی خطی هستند که شامل مجموعه ای از مراحل متوالی با هدف عرضه محصولات جدید است.

۳ راه برای تقویت نوآوری و افزایش عملکرد کسب و کارها

طی دو سال گذشته، کسب‌وکارها به دلیل همه‌گیری کووید-۱۹، اختلالات عملیاتی و عدم اطمینان بازار بی‌سابقه‌ای را تجربه کرده‌اند.

بر این اساس، بسیاری از مدیران کسب و کار نوآوری را برای ارتقای رقابت و عملکرد در سال ۲۰۲۲ در اولویت قرار می‌دهند. گفتن این کار آسان‌تر از انجام آن است، زیرا فهرست شیوه‌های نوآورانه گسترده و در حال رشد است.

به عنوان مثال، تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که شرکت‌های نوآور، در مقایسه با همتایان غیر نوآور خود، در خیلی از بهترین شیوه‌های بسیار تبلیغ شده مشارکت دارند. در حالی که این شیوه‌ها می‌توانند رقابت‌پذیری را افزایش دهند، برخی از آنها مهم‌تر از دیگران هستند و اجرای آنها در غیاب استراتژی بسیار مشکل‌ساز است.

چه نوع فرهنگ سازمانی به بهترین وجه از اجرای این شیوه‌های نوآورانه پشتیبانی می‌کند؟ و دوم، کدام یک از این شیوه‌ها به طور جهانی عملکرد شرکت را افزایش می‌دهد؟

مطالعه جهانی نوآوری

در همکاری با هیئت‌های کنفرانس ملی در ایالات متحده، اروپا و آسیا (سازمان‌های غیرانتفاعی که از تحقیقاتی با هدف کمک به رهبران برای مقابله با چالش‌های اجتماعی حمایت می‌کنند)، داده‌هایی را از ۴۳۷ شرکت، در ۱۱ صنعت، در ۲۷ کشور جمع‌آوری شد.

یافته‌ها نشان داد که برای اجرای موفقیت‌آمیز جمع‌سپاری، سیستم‌های طراحی تفکر، نوآوری باز، تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ، نرم‌افزار مدیریت نوآوری، اکتشاف علمی و نمونه‌سازی به یک فرهنگ متمرکز بر نوآوری نیاز است. با این حال، تنها برخی از این شیوه‌ها عملکرد شرکت را افزایش دادند.

شرکت‌هایی با فرهنگ نوآوری قوی رهبرانی دارند که از نوآوری حمایت می‌کنند، منابع را به آزمایش اختصاص می‌دهند، تولید و انتشار دانش را دنبال می‌کنند و فرآیندهایی برای آزمایش و راه‌اندازی ایده‌ها دارند. نوآوران بالا قادر به اجرای استراتژی، ایجاد مزیت‌های رقابتی و دستیابی به اهداف عملکرد هستند.

افراد بسیار نوآور در اجرای همه شیوه‌های نوآوری بهتر عمل می‌کنند. در سراسر صنایع، شرکت‌هایی با فرهنگ نوآوری قوی از همتایان خود بدون فرهنگ مشابه عملکرد بهتری داشتند. با توجه به مزایای عملکرد آن، چگونه می‌توان یک فرهنگ متمرکز بر نوآوری ایجاد کرد؟

شرکت‌هایی با فرهنگ نوآوری قوی رهبرانی دارند که از نوآوری حمایت می‌کنند، منابع را به آزمایش اختصاص می‌دهند، تولید و انتشار دانش را دنبال می‌کنند و فرآیندهایی برای آزمایش و راه‌اندازی ایده‌ها دارند.

بینش قبلی از شرکت‌های Fortune 1000 نشان می‌دهد که مدیران باید اهداف نوآوری را تعیین کنند، همه کارمندان را تشویق کنند تا در نقش‌های خود نوآوری کنند، یادگیری فردی و سازمانی را در اولویت قرار دهند، پیامدهای منفی مربوط به آزمایش‌های ناموفق را حذف کنند و از فعالیت‌ها با انگیزه حمایت کنند.

بر اساس نتایج مطالعه، یک فرهنگ متمرکز بر نوآوری اولین قدم ضروری است. تنها پس از اینکه شرکت‌ها یک محیط حمایتی ایجاد کردند، می‌توانند برای اجرای هر گونه شیوه‌های نوآورانه تلاش کنند.

نوآوری در افزایش عملکرد

شرکت‌ها در تمام صنایع مزایای افزایش عملکرد را از جمع‌سپاری، نوآوری باز، نرم‌افزار مدیریت نوآوری، کشف علمی و نمونه‌سازی تجربه کردند:

• Crowd-Sourcing فرآیند انجام وظایف داخلی و برون سپاری آنها است. به طور طبیعی، ایده‌ها و دیدگاه‌های جدیدی ایجاد می‌کند که می‌تواند برای شرکت‌ها ارزش ایجاد کند.

• نوآوری باز فرآیند به اشتراک گذاری آزادانه نوآوری ها در بین بازیگران زنجیره ارزش است و همچنین فرصت‌های ارزش آفرینی بیشتری را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند.

• نرم افزار مدیریت نوآوری برای اندازه گیری پیشرفت نوآوری طراحی شده است. از آنجا که «آنچه اندازه‌گیری می‌شود، مدیریت می‌شود»، پیشرفت نوآوری که به طور مؤثر اندازه‌گیری می‌شود، نتایجی ایجاد می‌کند.

• کشف علمی – افرادی که در فضا و زمان برای تعمیق دانش همکاری می‌کنند – به عنوان یکی از ویژگی‌های شرکت های با عملکرد برتر شناخته شده است.

• نمونه سازی، ایجاد نسخه‌های اولیه و آزمایشی محصولات، ریسک را کاهش می‌دهد و عملکرد بازار محصول را افزایش می‌دهد.

به شرکت‌ها توصیه می‌شود که اجرای این شیوه‌های نوآورانه را بررسی کنند، زیرا آنها روش‌های استراتژی نوآوری مزایای عملکرد جهانی دارند. اما تکرار این نکته مهم است که مشارکت در چنین اقداماتی باید توسط استراتژی سازمان هدایت شود و فرهنگ متمرکز بر نوآوری اولین قدم ضروری است.

اولین قدم در نوآوری در افزایش عملکرد شرکت‌‌ها داشتن فرهنگ روش‌های استراتژی نوآوری متمرکز بر نوآوری است.

شیوه‌‌های نوآورانه کمتر موفق

اگرچه تبلیغات زیادی در مورد سیستم‌های استیج گیت، طراحی تفکر و تجزیه و تحلیل کلان داده وجود دارد، تحقیقات نشان می‌دهد که تنها شرکت‌هایی در صنایع خاص از این شیوه‌ها سود می‌برند.

سیستم‌های استیج گیت فرآیندی خطی هستند که شامل مجموعه‌ای از مراحل متوالی با هدف عرضه محصولات جدید است. کارشناسان استدلال می‌کنند که فرآیند نوآوری هر روشی جز خطی است، و چنین فرآیند سفت و سختی برای اکثر صنایع مساعد نیست.

داده‌ها تأیید می‌کند که سیستم‌های استیج گیت در تولید، فناوری اطلاعات و تنظیمات مراقبت‌های بهداشتی مؤثرتر هستند، اما در هیچ‌کدام از موارد دیگر مؤثر نیستند.

طراحی تفکر ، رویکردی که از حساسیت و روش‌های طراح برای تطبیق نیازهای مصرف‌کننده با آنچه از نظر فن‌آوری امکان‌پذیر است، استفاده می‌کند، در میان کسانی که آن را انجام می‌دهند هم غیر واضح و حتی مبهم است.

ابهام در طراحی تفکر دلیلی است که تنها شرکت‌هایی در هنر و صنایع سرگرمی، خرده فروشی و بازاریابی مزایای آن را تجربه کرده‌اند.

با کمال تعجب، تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ – جمع آوری، تفسیر و تصمیم گیری بر اساس مجموعه داده‌های بزرگ – فقط برای شرکت‌ها در برخی از صنایع سودمند بود. پس از بررسی دقیق‌تر، کارشناسان متوجه شدند که تنها شرکت‌هایی در صنایعی که به طور معمول حجم زیادی از داده‌ها (مانند امور مالی، مراقبت‌های بهداشتی و فناوری اطلاعات) را مدیریت و تفسیر کرده‌اند، چنین ارزشی را دریافتند. آنها فکر می‌کنند که این بیشتر به ناتوانی برخی از شرکت‌ها در مدیریت کلان داده بر خلاف ارزش آن اشاره می‌کند.

سیستم‌های استیج گیت فرآیندی خطی هستند که شامل مجموعه ای از مراحل متوالی با هدف عرضه محصولات جدید است.

نکات مدیریتی

کارشناسان سه راه را ارائه می‌دهند که مدیران می‌توانند بر اساس تحقیقات آنها دست به نوآوری بزنند:

۱.همه مدیران اجرایی باید به دنبال ایجاد یک فرهنگ نوآوری محور باشند.

۲.پس از ایجاد فرهنگ نوآوری، شرکت‌ها باید به طور استراتژیک در برخی از شیوه‌های سودمند جهانی مشارکت کنند.

۳.از برخی روش‌ها باید با هم اجتناب شود، زیرا مزایای آنها محدود به صنایع خاصی است.

استراتژی نوآوری

نوآوری ایجاد ارزش جدیدی است که مردم مایل به استفاده و هزینه آن هستند، در حالی که استراتژی برنامه استفاده از بازاریابی، عملیات، مالی و تحقیق و توسعه برای حمایت از دستیابی به اهداف رقابتی کسب و کار است. بنابراین، استراتژی نوآوری را می توان به عنوان یک نقشه راه صریح برای دستیابی به آینده مطلوب توصیف کرد.

چرا شما به یک استراتژی نوآوری نیاز دارید؟

بر طبق آمار ، ۹۶٪ از مدیران، نوآوری را به عنوان یک اولویت استراتژیک تعریف کرده اند زیرا داشتن استراتژی های نوآوری تنها راه برای تصمیم گیری صحیح در مورد کسب و کار و انتخاب روشهای صحیح است و بدون چنین استراتژی، شرکت ها برای سنجش شیوه های مختلف تأمین منابع گسترده و ایجاد ارزش مشترک، مشکل خواهند داشت. همچنین، طراحی یک سیستم نوآوری منسجم متناسب با نیازهای رقابتی خاص یک شرکت و همسو سازی بخشهای مختلف سازمان با اولویتهای اصلی، فرآیندهایی سخت و چالش برانگیز است.

در واقع استراتژی نوآوری به این می پردازد که چگونه نوآوری برای مشتریان بالقوه ارزش آفرینی می کند، شرکت چگونه سهمی از آن ارزش را به دست می آورد و چه نوع نوآوری را دنبال می کند. بنابراین، بدون یک استراتژی نواوری کارآمد، دستیابی به موفقیت درازمدت و جهت دهی سریع به کار در راستای حفظ و ایجاد مزیت رقابتی، بخصوص در کسب و کار های مستقر شده، کاملاً دشوار است.

استراتژی نوآورانه کارآمد

در حالی که تدوین استراتژی های نوآورانه، از مهم ترین گام ها به سمت ایجاد مزیت رقابتی پایدار است، اما این راهبرد ها تا زمانی که با اهداف، رویه ها و روش های مختص یک سازمان همسو نشوند، کارآمد نخواهند بود. نکته حائز اهمیت این است که اهدافی که با استراتژی های نوآوری دنبال می کنند باید با اهداف و چشم انداز کلی سازمان هم راستا بوده و سازمان را در مسیر دستیابی به آن ها قرار دهند. در واقع هدف اصلی این است که بدانیم چگونه نوآوری به ما در رسیدن به اهداف سازمان کمک می کند؟

مراحل تدوین راهبردها:

1. تعیین اهداف و رویکرد استراتژیک نوآوری
2. تحقیقات بازار و شناسایی مشتریان و رقبا
3. تعریف ارزش پیشنهادی
4. ارزیابی توانایی ها و وضعیت موجود
5. ایجاد سیستم ها و تکنیک های نوآوری در سازمان

برای دریافت مشاوره در زمینه تدوین راهبرد های نوآوری می توانید هم اکنون با مراجعه به صفحه تماس با ما مسیر خود را برای شکوفایی هر چه بیشتر آغاز کنید.

چگونه به استراتژی نوآوری باز خود نزدیک شوید

برخلاف تصور رایج، نوآوری باز فقط در مورد همکاری بین شرکت های بزرگ و استارت آپ ها نیست. این در مورد اهرم مشارکت ها بر اساس زمانی است که در خط زمانی قیف ایجاد می شوند.

موفقیت فرآیندها و پروژه های نوآوری باز نیازمند استراتژی های مناسب است. استراتژی‌های نوآوری باز فرآیند ایجاد، توسعه، و اجرای مشارکت‌ها را ساختار می‌دهند.

اولین قدم ها به سمت نوآوری باز

صرف نظر از اینکه سافاری استارتاپی باشد یا اثبات مفهومی. منابع مالی می تواند قبل از ایجاد شراکت تخلیه شود. در عین حال، اعتبار می‌تواند ضربه‌های متعددی را متحمل شود، مگر اینکه مشارکت داخلی و خارجی به عنوان بخشی از این فرآیند استراتژیک نظارت شود.

بله، همکاری‌های نوآوری باز ممکن است شامل استارت‌آپ‌ها باشد. اما همچنین زمینه را برای افزایش مقیاس، شرکای تاسیس شده، انواع دیگر موسسات و حتی رقبا فراهم می کند. هر مشارکتی تحت تأثیر محل شکل گیری همکاری در قیف پروژه خواهد بود. چه در ابتدای مرحله کشف مشکل باشد، چه در پایان به سمت اعتبار سنجی و راه اندازی. خوب این به چه معنا است؟

این بدان معنی است که یک استراتژی نوآوری باز از طریق توسعه ارتباطات مربوطه تأثیر می گذارد. اینها آنهایی هستند که نتایج واقعی را دریافت می کنند. اگرچه ایده آل به نظر می رسد، باز شدن برای مشارکت منجر به نیاز شدید به استراتژی های جدید و حتی تغییر ذهنیت در مورد نوآوری باز می شود.

در زیر دو مرحله مهم در سفر خود به سوی مشارکت های موفق از طریق نوآوری باز وجود دارد.

خودت را چک کن

دانستن نقاط ضعف و قوت سازمان خود اولین قدم برای ایجاد همکاری های پر رونق است. نه تنها از منظر استراتژیک، بلکه از منظر فنی، مالی و مبتنی بر ارزش.

اگرچه یک برنامه استراتژی دقیق با شناخت نقاط قوت و شکاف‌های خود شروع می‌شود، اما گام واقعی زمانی به جلو می‌آید که شرکت‌ها دقیقاً متوجه می‌شوند که دقیقاً چه چیزی باید در مورد خود بدانند.

برای ورود به یک مشارکت، ابتدا باید به کدام بخش مراجعه کرد؟ چگونه باید به آنها نزدیک شد؟ پاسخ به تمام سوالات کلیدی، نحوه تنظیم خلبانان و استراتژی کلی. همه چیز به این بستگی دارد که بتوانید آنچه را که باید در مورد سازمان خود بدانید.

روش‌های جدید کار، اتصال و برقراری ارتباط، سازوکاری را بازسازی می‌کند که باعث می‌شود همکاری‌های خارجی در برابر سرعت اکوسیستم‌های در حال تکامل مقاومت کنند. با این حال، حتی پس از تنظیم پارامترهای مناسب برای خود، هنوز زمین زیادی برای پوشش وجود دارد. به عنوان مثال، بخش B2B به گونه‌ای پیشرفت کرده است که موفقیت تنها به معاملات قوی متکی نیست، بلکه دیدگاه جدیدی در مورد نوآوری باز به طور کلی است، چشم‌اندازی که محدودیت‌های مشارکت‌ها را گسترش می‌دهد.

فراتر از عقل سلیم

همکاری یک خیابان دو طرفه است. هر دو شریک نه تنها وارد یک همکاری خواهند شد، بلکه فرصتی برای یادگیری خواهند داشت، در حالی که در عین حال دیدگاه‌های پیشگامانه را ارائه و دریافت خواهند کرد. با این حال، اطلاعات فراوان باعث نمی‌شود که مشارکت‌های نوآوری باز شکل بگیرد.

رویکردها باید ساده باشند، اما این آنها را آشکار نمی کند. هدف از داشتن یک استراتژی نه تنها کمک به جمع‌آوری داده‌های مربوطه و ارزیابی ریسک است، بلکه ایجاد یک برنامه محکم و انعطاف‌پذیر است که جنبه‌های کلیدی را پشت سر نگذارد و بتواند با زمینه خود سازگار شود.

اطلاعات ضروری با پرسیدن سوالات درست به دست می آید. شرایط کار یک شراکت چیست؟ حتی اگر ماموریت ما همسو باشد، چگونه می توانیم مطمئن شویم که چنین همکاری هایی طولانی مدت است؟ هنگام ارزیابی ریسک شرکای بالقوه کدام پرچم قرمز یا سفید است؟ یک استراتژی نوآوری به تعیین سؤالات درست کمک می کند و به یافتن پاسخ ها کمک می کند.

روش‌های استراتژی نوآوری

نتایج جستجو برای: استراتژی نوآوری

تعداد نتایج: 20797 فیلتر نتایج به سال:

بررسی روابط میان استراتژی تمایز، نوآوری و سیستم‌های کنترل مدیریت

هدف از این پژوهش، بررسی روابط میان استراتژی تمایز محصول، سیستم‌های کنترل مدیریت (MCS) و نوآوری است. دو بعد از سیستم‌های کنترل مدیریت شامل فرهنگ سازمانی ارگانیک و کنترل‌های رسمی درنظر گرفته شده است. بر اساس مدل مسیر مفروض در این پژوهش، پیش‌بینی می‌شود که نوآوری متأثر از استراتژی تمایز محصول در سازمان است که این اثر در قالب مسیرهایی از تمایز محصول به دو بعد سیستم‌های کنترل مدیریت و سپس مسیرهایی ا.

بررسـی تاثیر فرهنگ سازمانی بارویکـرد نوآوری بر موفقیت استراتژی سازمان

از آنجاییکه روش بسترسازی تفکرات نوآورانه و تغییر و بهبود فرهنگ سازمانی نهادینه شده نقش مهمی در موفقیت برنامه ها ایفا می کند. هدف این تحقیق، بررسی عوامل مؤثر بر تاثیر فرهنگ سازمانی با رویکرد نوآوری بر موفقیت استراتژی سازمان و همچنین تعیین روابط بین این عوامل می باشد. علی رغم اهمیت نوآوری تاکنون کمتر به مطالعه و پژوهش بنیادی جهت نوآوری و فرهنگ سازمانی پرداخته شده است نمونه آماری این تحقیق265.

شناسایی و ارزیابی شاخص‌های کارآفرینی و نوآوری شرکت‌های بین‌المللی هوشمند با استفاده از DEMATEL-ANP

الگوی هماهنگی استراتژی های نوآوری با استراتژی های اثربخشی سازمانی

رساله حاضر به مفهوم هماهنگی در استراتژی های نوآوری می پردازد. در رساله به مفهوم نوآوری، استراتژی نوآوری، انواع استراتژی نوآوری در دو شاخه محصول و فرآیند و مفهوم هماهنگی پرداخته شده و ضمن ارائه الگوی هماهنگی استراتژی های نوآوری محصول و فرآیند، توجیه منطقی (قیاسی) این الگو بیان شده است. این تحقیق با این پیش فرض اصلی انجام شده است که هماهنگی در تمام شوون مدیریت باعث عملکرد بهتر سازمانی می شود. د.

روش‌های استراتژی نوآوری

نویسندگان

1 عضو هیات علمی و دانشیار گروه مدیریت بازرگانی دانشکده علوم انسانی، دانشگاه شاهد، تهران.

2 دانش آموخته گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه شاهد، تهران.

چکیده

علیرغم تعداد روزافزون تحقیق در مورد ایجاد همکاری خلق مشترک ارزش، به طور کلی، تحقیق در مورداستراتژی خلق مشترک ارزش همچنان محدود است به ویژه، به چه میزان ارزش مشتریان به روند خلق مشترک ارزش کمک می کند .این مطالعه در رابطه با ارزش خلق مشترک مشتری در شرکت ها ی بیمه در ارزیابی ارزش مشتریان به فرآیند خلق مشترک ارزش کمک می کند. هدف تحقیق حاضر بررسی تاثیر استراتژی نوآوری بر عملکرد توسعه محصول جدید با تاکید برنقش استراتژی خلق مشترک ارزش در شرکت های بیمه روش‌های استراتژی نوآوری خصوصی تهران می باشد.روش تحقیق توصیفی از نوع همبستگی می باشد. جامعه تحقیق ، مدیران ارشد پنج حوزه بیمه (مسئولیت ،آتش سوزی،خودرو،باربری ومهندسی) در سطح شهر تهران بود. دراین تحقیق از روش نمونه گیری تصادفی ساده ،80 نفر ازمدیران به عنوان نمونه انتخاب شدند . داده ها از طریق پرسشنامه استاندارد 48 سوالی از 79 مدیر و کارشناس در 17 شرکت فعال در صنعت بیمه در شهر تهران توزیع وجمع آوری شد. روایی پرسشنامه تحقیق توسط صاحب نظران تایید شد و پایایی پرسشنامه ها بر اساس ضریب آلفای کرونباخ مورد تایید قرارگرفت .مدل مفهومی شامل پنج متغیر و ده فرضیه طراحی شده است. آمار توصیفی توسط نرم افزار کمی SPSS24 مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفت .برای آزمون فرضیه ها تدوین شده از نرم افزار SMART-PLS استفاده شد . نتایج تحقیق نشان داده است که ارتباط معنادار و مستقیم بین استراتژی نوآوری و عملکرد توسعه محصول جدید وجود دارد و نقش میانجی گری استراتژی خلق مشترک ارزش تایید نشده است . همچنین تاثیر میانجی گری دو متغیر استراتژی طراحی و استراتژی بازاریابی نیز در میان رابطه استراتژی نوآوری و عملکرد توسعه محصول جدید تایید نشده است .

کلیدواژه‌ها

• استراتژی نوآوری
• عملکرد توسعه محصول جدید
• استراتژی خلق مشترک ارزش
• استراتژی بازاریابی
• استراتژی طراحی
• شرکت های بیمه خصوصی

عنوان مقاله [English]

Investigating the Effect of Innovation Strategy on Performance of New Product Development with Emphasis on the Role of value co-creation strategy (Case Study: Private Insurance Companies)

نویسندگان [English]

• Ahmad Sardari 1
• Fateme Amiri 2

چکیده [English]

The purpose of this study was to investigate the effect of innovation strategy on the performance of new product development, with emphasis on the value co-creation strategy in Tehran's private insurance companies. The research method is descriptive-correlational. The research community was senior managers in five areas of insurance (liability, fire, automobile, freight and machinery) in the city of Tehran, which included 100 people. In this research, random sampling method was used, 80 managers were selected as sample. Data were collected through a standard questionnaire 48 questions from 79 managers and experts in 17 active companies in the insurance industry in Tehran. Validity of the research questionnaire was confirmed by the experts and reliability of the questionnaires was confirmed based on Cronbach's alpha coefficient. The conceptual model was designed with five variables and ten hypotheses. Descriptive statistics were analyzed by SPSS-24 software and statistical characteristics such as frequency, percentage, mean and standard deviation, tables and charts were presented and then SMART-PLS software was used to test the hypotheses. The results of the research including path coefficients between variables and the significance of t (β = 0.436 t = 4.63) and intermediary effect analysis have shown that there is a significant and direct relationship between the innovation strategy and the performance of the new product development and the role of mediation in the value co-creation strategy Not verified. Also, the impact of mediation between the two variables of design strategy and marketing strategy is not confirmed by the relationship between the innovation strategy and the performance of the new product development.

کلیدواژه‌ها [English]

• innovation strategy
• new product development performance value co-creation strategy
• marketing strategy
• design strategy
• private insurance companies

1. Yi, Y., & Gong, T. (2013). Customer value co-creation behavior: Scale development and validation. Journal of Business Research, 66(9), 1279–1284.
2. Potts, J., Cunningham, S., Hartley, J., & Ormerod, P. (2008). Social network markets: A new definition of the creative industries. Journal of Cultural Economics, 32(3), 167–185.
3. دهقانی پوده، حسین، اخوان، پیمان و حسینی سرخوش، سیدمهدی– افزایش موفقیت توسعه ی محصول جدید مبتنی بر رویکرد نوآوری باز (فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت نوآوری)، 1392، شماره ۲. صص ۶۸-۴۵.
4. میر فخرالدین سید حیدر ، شعبانی اکرم ،مقاله مشارکت مشتری در توسعه محصول ،(هارتلی 2006) ، فصلنا مه مدیریت توسعه فناوری ، دوره سوم ، شماره یک ، تابستان 1394 ، ص 128.
5. سلیمی، محمدحسین و محسن نصیری، ۱۳۸۶، مدل استراتژی نوآوری محصول و تأثیر جهانی شدن تحقیق و توسعه برآن،ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، تهران،انجمن تخصصی مراکز تحقیق وتوسعه صنایع ومعادن:

1. Corbett, A.C., Neck, H.M. & DeTienne, D.R. (2007). How corporate entrepreneurs learn from fledgling innovation initiatives: Cognition and the development of a termination script. Entrepreneurship Theory and Practice, November, PP. 829-52.
2. Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (2007). Winning businesses in product development: the critical success factors. Research Technology Management, 50(3).
3. Merz, M. A., He, Y., & Vargo, S. L. (2009). The evolving brand logic: A service-dominant logic perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(3), 328–344.
4. Ramaswamy, V., & Ozcan, K. (2016). Brand value co-creation in a digitalized world: An integrative framework and research implications. International Journal of Research in Marketing, 33(1), 93–106.
5. Ranjan, K. R., & Read, S. (2016). Value co-creation: Concept and measurement. Journal of the Academy of Marketing Science. 44, 290–315.
6. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: Continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 1–10.
7. Boston, MA: Harvard Business School Press.
8. Boston, T.D; Boston, L.R. (2007). Secrets of gazelles: The differences between high-growth and low-growth business owned by african american entrepreneurs. The Annals of the American Academy of Political and Social Science. No. 613, PP. 108-130.
9. Praxnikar, J., kerlj, T. (2006). New product development process and timeto-market in the generic pharmaceutical industry. Industrial Marketing No. 35, PP. 690-702.
10. Hienerth, C. (2006). The commercialization of user innovations: The development of the rodeo kayak industry. R&D Management. No. 36(3), 273-294
11. Augusto, M., & Coelho, F. (2007). Market orientation and new-to-the-world products: Exploring the moderating effects of innovativeness,competitive strength, and environmental forces. Industrial Marketing Management, No. 38(1), PP. 1-15.
12. Chu, C., Li, C., Lin, C. (2011). The joint effect of project-level exploratory and exploitative learning in new product development. European Journal of Marketing. No. 45(4), PP. 531-550.
13. Hsu, Y., Fang, W. (2009). Intellectual capital and new product development performance: The mediating role of organizational learning capability. Technological Forecasting & Social Change. No. 76, PP. 664-677.
14. طالعی فر ، حاتمی نسب ، فصلنامه چشم انداز مدیریت بازرگانی-شماره 26 - تابستان 1395،ص18.
15. Potts, J., Cunningham, S., Hartley, J., & Ormerod, P. (2008). Social network markets: A new definition of the creative industries. Journal روش‌های استراتژی نوآوری of Cultural Economics, 32(3), 167–185.
16. میر فخرالدین سید حیدر ، شعبانی اکرم ،مقاله مشارکت مشتری در توسعه محصول ،(هارتلی 2006) ، فصلنا مه مدیریت توسعه فناوری ، دوره سوم ، شماره یک ، تابستان 1394 ، ص 128
17. Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5–14.
18. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.
19. Ramaswamy, V., & Ozcan, K. (2016). Brand value co-creation in a digitalized world: An integrative framework and research implications. International Journal of Research in Marketing, 33(1), 93–106.
20. Merz, M. A., He, Y., & Vargo, S. L. (2009). The evolving brand logic: A service-dominant logic perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(3), 328–344.
21. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44, 5–23.
22. Harmeling, C. M., Moffett, J. W., Arnold, M. J., & Carlson, B. D. (2017). Toward a theory of customer engagement marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 1–24.
23. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44, 5–23.
24. Fournier, S. M. (1998). Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research. Journal of Consumer Research, 24(4), 343–374.
25. Harmeling, C. M., Moffett, J. W., Arnold, M. J., & Carlson, B. D. (2017). Toward a theory of customer engagement marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 1–24.
26. Barney, J., & Arikan, A. (2001). The resource-based view: Origins and implications. In M. Hitt, R. Freeman, & J. Harrison (Eds.). Handbook of strategic management (pp. 124–185). Oxford: Blackwell.
27. Fournier, S. M. (1998). Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research. Journal of Consumer Research, 24(4), 343–374.
28. Hsieh, S. H., & Chang, A. (2016). The psychological mechanism of brand co-creation engagement. Journal of Interactive Marketing, 33, 13–26.
29. Mamat, M., Haron, M. S., Syafiah, N., & Razak, A. (2014). ScienceDirect Personal Interaction Encounter, Customer Involvement, Familiarity and Customer Service Experience in Malaysian Public Universities. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 130, 293–298.
30. Karkkainen, H., Piippo, P., & Tuominen, M. (2001). Ten tools for customerdriven product development in industrial companies. International Journal of Production …, 69(2), 161–176. Retrieved from

1. Oskarsson, S., & Chernetska, D. (2012). WIND OF CHANGE: A NEW WAY OFCUSTOMER INVOLVEMENT. Halmstad University, School of Business and Engineering, Management of Innovation & Business Development Examiner.
2. Sun, H., Yau, H. K., & Suen, E. K. M. (2010). The simultaneous impact of supplier and customer involvement on new product performance. Journal of Technology Management and Innovation, 5(4), 70–82.
3. Fatimaezzahra Fouad, Amina Tourabi, Ghizlane Lakhnati,(2018) "The innovation process impact on the new product performance: a case study", International Journal of Innovation Science, Vol. 10 Issue: 3, pp.385-412.
4. Hsieh, S. H., & Chang, A. (2016). The psychological mechanism of brand co-creation engagement. Journal of Interactive Marketing, 33, 13–26.

40- قاسمی، محمد؛ بیگی‌راد، الهام؛ مارگیر، علی؛ شیخیان، محسن. (1396). بررسی نقش نوآوری استراتژیک و نوآوری باز بر عملکرد شرکتهای فعال در منطقه ویژه اقتصادی بوشهر. پژوهش‌های مدیریت عمومی، سال دهم، شماره38، ص 249-